為了讓輪崗真正有效，氣化中心建立了一套周總結(jié)、月復(fù)盤、季考核嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估和保障體系。員工在輪崗期間的表現(xiàn)，例如任務(wù)完成情況、技術(shù)方案的反饋效果、檢修落實(shí)結(jié)果等，都會(huì)有專人仔細(xì)檢查評(píng)估。更重要的是，這套評(píng)估結(jié)果直接關(guān)系到員工晉升和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，輪崗表現(xiàn)優(yōu)秀的人，在晉升技術(shù)職務(wù)和績(jī)效激勵(lì)方面會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。正是這種實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)，讓員工從“要我去輪崗”變成了“我想去輪崗提升自己”。

在氣化中心集控室明亮的操作屏幕前，王班長(zhǎng)的身份正經(jīng)歷一次重要的角色轉(zhuǎn)變。他專注地盯著703工段的工藝流程圖，手指在鍵盤上操作。此刻，他的任務(wù)不再是日常調(diào)度，而是為系統(tǒng)優(yōu)化制定新方案。旁邊的張班長(zhǎng)也一樣，他正同時(shí)盯著702和704兩個(gè)工段的監(jiān)控畫面，忙著制定安全預(yù)案和檢修計(jì)劃。

王班長(zhǎng)從管理全局的班長(zhǎng)崗位，轉(zhuǎn)做703工段的技術(shù)責(zé)任人，班長(zhǎng)時(shí)積累的現(xiàn)場(chǎng)指揮經(jīng)驗(yàn)讓他在技術(shù)方案的制定和改進(jìn)中游刃有余；張班長(zhǎng)需要同時(shí)負(fù)責(zé)702和704兩個(gè)關(guān)鍵工段，管理視野和處理復(fù)雜情況的能力得到很大提升。

這兩位班長(zhǎng)的身份轉(zhuǎn)變，正是氣化中心精心打造的“中控主操—班長(zhǎng)—技術(shù)員”三維輪崗機(jī)制落地的鮮活注腳。這一機(jī)制的核心在于打破單一崗位的技能壁壘——讓操作精英深入管理決策核心，讓生產(chǎn)指揮官直面技術(shù)優(yōu)化瓶頸，讓技術(shù)骨干重新扎根實(shí)操場(chǎng)景。

推行輪崗機(jī)制，不僅僅是為了培養(yǎng)幾個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)員。它更深層次的目的是要打造一支能力更全面的骨干隊(duì)伍，將一線經(jīng)驗(yàn)與管理銜接、實(shí)操經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)改進(jìn)接續(xù)兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)這一機(jī)制，員工既能精準(zhǔn)處理現(xiàn)場(chǎng)操作，也能參與技改項(xiàng)目；既懂班組安全管理，也能為整個(gè)中心的應(yīng)急處理流程提供有價(jià)值的建議。這種“精操作、通管理、善技改”的綜合能力，恰恰是智能化工廠最需要的人才素質(zhì)。正如一位經(jīng)歷過(guò)輪崗的主操所說(shuō)：“以前只關(guān)心自己那塊地方，輪崗后看懂了整個(gè)工藝流程的關(guān)聯(lián)性，解決老問(wèn)題也有了新思路。”

氣化中心的輪崗實(shí)踐如一塊拼圖，打通了人才從操作到管理再到技術(shù)的縱向發(fā)展通道，同時(shí)促進(jìn)了不同崗位間的橫向交流融合，為公司培養(yǎng)出一批既懂一線生產(chǎn)、能守護(hù)裝置安穩(wěn)運(yùn)行，又能思考技術(shù)改進(jìn)、推動(dòng)工藝升級(jí)的核心骨干隊(duì)伍，助力陜化公司持續(xù)提升生產(chǎn)效率與核心競(jìng)爭(zhēng)力。（氣化中心 劉麗文）